假設您收到一個新的翻譯請求，翻譯成您公司的本地語言。你會把這個項目分配給誰？寫下您首先要聯(lián)系的翻譯人員的姓名。

這是我們 10 多年前在羅馬接受供應商管理培訓時所接受的任務。有 15 個參與者和我一起坐在一張巨大的U型桌旁。我們每個人都寫下一個名字，然后一個接一個地大聲朗讀給大家聽。這很簡單，我們做得很快，我們都很高興我們做得很好。

然后，我們的培訓師指出，我們中沒有人詢問截止日期、專業(yè)化程度、要使用的計算機輔助翻譯工具或該項目的任何其他特性。我們都知道了誰最有可能從我們這里得到這個項目。

這就是問題所在。這也是幾乎所有項目經(jīng)理的工作方式。供應商管理策略有很多，幾乎所有的翻譯公司都雇傭供應商經(jīng)理。但最終，項目經(jīng)理還是會像往常一樣將項目分配給相同的供應商。

為什么會這樣呢？當一個項目經(jīng)理收到一個新的項目請求時，他（她）會努力盡快開始這個項目，因為幾分鐘后他或她很可能會收到另一個項目。因此，項目經(jīng)理，就像所有人一樣，喜歡與那些及時確認接受一份新工作、溝通良好、和藹可親、按時完成任務的人一起工作。他們有自己喜歡的供應商，這就是為什么他們會給他們所有可能的工作。他們只想讓新項目快速啟動……然后轉(zhuǎn)到下一個。

這種情況的后果是什么？翻譯公司總是使用相同的供應商，與公司積極合作的供應商人才庫并沒有增長。供應商經(jīng)理感到沮喪，當公司需要讓更多的供應商參與一個緊急或大型項目時，來自首選池之外的供應商不再對合作感興趣，或者他們的價格已經(jīng)發(fā)生了變化。哎……太糟糕了！

翻譯公司的經(jīng)理們非常清楚，他們需要不斷地擴大他們活躍的供應商人才庫。這就是他們當初雇傭供應商經(jīng)理的原因。另一方面，項目經(jīng)理需要盡快開始項目，因此可能會使用他們喜歡的總是對新工作說“是”的供應商。我們處在兩個相互對立的商業(yè)目標的矛盾局面。

我們怎樣才能解決這個問題呢？讓我和你分享兩個提示。

首先，使用一個可以自動將項目請求發(fā)送給符合質(zhì)量和項目標準的供應商池的系統(tǒng)。這樣，添加到列表中的每個新供應商，如果它們與未來的項目特征相匹配，將自動提供合作的可能性。系統(tǒng)將根據(jù)已定義的項目詳細信息和存儲在供應商簡檔中的信息，決定向誰提供新的工作。不僅新的供應商將以這種方式開始與一家翻譯公司合作，而且從成本和質(zhì)量的角度來看，最終項目的分配也可能更明智。

第二，在項目經(jīng)理的委托計劃中包括使用新的供應商。這樣的委托計劃可以基于不同的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI) 和組件。您可以通過增加對每個項目經(jīng)理收到的傭金的影響來激勵新供應商的使用。通過這種方式，您將使與供應商管理相關(guān)的公司業(yè)務目標與您的項目經(jīng)理的目標保持一致。每個人都會很高興，你的供應商經(jīng)理會再次在他或她的工作中找到意義和滿足感。